Leiten lernen

Eine Schule in Zeiten von Inklusion, Integration und Digitalisierung zu führen, ist eine herausfordernde Aufgabe. Es lohnt sich, dabei auch den Generationenwechsel im Kollegium im Blick zu haben.

Gesamtkonferenz in der Schule, die Diskussionen nehmen kein Ende: Lehrer Tischmann, 59 Jahre alt, möchte erneut die Ausarbeitung des Schulleitbilds diskutieren. Er sieht noch Veränderungsbedarf bei der Formulierung der Texte. Kollegin Bauer, 32 Jahre alt, rollt genervt mit den Augen: „Es gibt auch noch andere Themen. Kann das jetzt nicht einfach jemand entscheiden?“ Mit „jemand“ meint Bauer ihre Schulleitung, die Führungsebene.

Schulen leiten heute

Der anspruchsvollen Aufgabe, eine Schule zu führen, stellen sich jedes Jahr etwa 32 500 neue und erfahrene Schulleiterinnen und Schulleiter in Deutschland. Neben Schulmanagement und Qualitätssicherung müssen sie Lehrkräfte bei der Unterrichts- und Schulentwicklung führen. Zeitgleich bewegen und verändern Inklusion, Integration und Digitalisierung Gesellschaft und Schule. Fragen nach Tradition, Kultur, Werten und Miteinander werden immer wieder gestellt.

Parallel zum gesellschaftlichen Wandel vollzieht sich ein Generationenwechsel in den Kollegien: Die junge Generation der  Lehrerinnen und Lehrer gehört, wie Kollegin Bauer im Eingangsszenario, zur sogenannten Generation Y. Gleichzeitig verabschieden sich immer mehr Lehrkräfte der „Babyboomer-Generation“ in den Ruhestand. Für Schulleitungen bedeutet dies, dass sich die Erwartungen, die sich an sie richten, verändern.

Wie tickt die neue Lehrergeneration?

Lehrerin Bauer gehört zur Generation Y. Sie mag ihren Beruf, aber ihr Familienleben ist ihr mindestens genauso wichtig. Außerdem achtet sie darauf, dass sie ihren eigenen Bedürfnissen gerecht wird und ihre Freizeit erfüllt gestaltet. Sie jongliert zwischen Job, Familie und Zeit für sich selbst. Sie handelt zeiteffizient und leistungsorientiert. Sie ist an ihrer Karriere interessiert und äußert selbstbewusst ihre Meinung. Feedback zu geben, hat sie bereits in ihrer eigenen Schulzeit gelernt. Von ihrer Schulleitung erwartet sie klare Entscheidungen und eine gewisse Aufmerksamkeit, sogar Unterstützung hinsichtlich ihrer eigenen beruflichen Weiterentwicklung. Kommunikation auf Augenhöhe und Transparenz hält sie für selbstverständlich. Als engagiertes Teammitglied kommt sie in Zeiten des Wandels, in denen langfristige Ziele und Wege manchmal unklar sind, gut mit agilen und kreativen Arbeitsmethoden wie „Design Thinking“ oder „Scrum“ klar. Bei diesen Methoden, die ursprünglich aus der Produkt- und Softwareentwicklung stammen, arbeiten heterogene Teams fächerübergreifend und eigenverantwortlich gemeinsam an komplexen Fragestellungen, ohne geplante und strukturierte Projektabläufe mit vorher definiertem Ergebnis. Es sind eher routinemäßige Aufgaben oder langwierige Prozesse, die Lehrerin Bauer an ihre Grenzen führen.

Aktiv zuhören und konstruktiv Feedback geben

Das Handwerkszeug, um eine Schule heute gut führen zu können, ist lernbar. Das Hessische Kultusministerium bietet für potenzielle und amtierende Schulleiterinnen und Schulleiter das Qualifizierungsprogramm, QSH an, um sie gezielt auf die mit dem Amt verbundenen herausfordernden Tätigkeiten vorzubereiten beziehungsweise auf ihrem Weg zu unterstützen. „Das Amt der Schulleiterin oder des Schulleiters ist verantwortungsvoll und herausfordernd“, betont Staatssekretär Manuel Lösel. „Gute Schulleiterinnen und Schulleiter sind essenziell für die Organisation des Schulbetriebs, die Motivation des Kollegiums und den Bildungserfolg der Kinder und Jugendlichen.“ Ein besonderer Fokus bei der Qualifizierung der Schulleitungen liegt auf Kommunikation. Sie ist von Beginn an das wichtigste Führungsinstrument. Aktiv zuhören, konstruktiv Feedback geben und Fragen stellen sind Basiselemente, die man üben kann. Gerade das Fragenstellen wird oft unterschätzt. Es gibt der Leitungsperson die Chance, mehr über Sichtweisen, Interessen oder Hintergründe herauszufinden und adäquat auf Mitarbeitende reagieren zu können. Gute Fragen bringen oft Klarheit und fördern die kooperative Haltung der Mitarbeitenden. Gerade wenn man neu in der Führungsrolle ist, lohnt es sich, Zeit für Gespräche einzuplanen.

Folgende Fragen an Mitarbeitende können sinnvoll sein:

  • Wie beschreiben Sie unsere Schule einer externen Person?
  • Welche fünf Adjektive beschreiben das Kollegium am besten?
  • Was brauchen Sie, um sich wohlzufühlen?
  • Wie kann ich Sie demotivieren?
  • Was würden Sie gerne für sich entwickeln?
  • Was würden Sie tun, wenn Sie für einen Tag Schulleiterin oder Schulleiter wären?
  • Was erwarten Sie von mir als Führungskraft?

Den Menschen sehen, das Team stärken

Um die Rolle der Schulleiterin oder des Schulleiters verantwortungsvoll und fürsorglich ausüben und jeden Mitarbeitenden gut führen zu können, hilft es, zwischen Potenzial, Kompetenz sowie Persönlichem, beispielsweise persönlichen Neigungen und privaten Situationen, zu unterscheiden. Welchen Aufgaben ist der Kollege oder die Kollegin gewachsen? Was kann er oder sie noch lernen? Was macht ihm oder ihr Freude? Gelingt es, auf diese Fragen Antworten zu geben, kann man den Mitarbeitenden individuell fordern und fördern. Das erwartet auch Kollegin Bauer von ihrer Schulleitung.

Zugleich gilt es, Teamarbeit zu stärken. Führungskräfte können wesentlichen Einfluss auf die Teamentwicklung nehmen, wenn sie gelernt haben, die unterschiedlichen Phasen zu identifizieren und zu begleiten. Formt sich ein Team gerade erst, benötigt es Zeit, Raum und Gelegenheit für informellen Austausch auf sicherem Terrain – es geht um echtes Kennenlernen. Emotional aufgeladene Konflikte, nicht eingehaltene Vereinbarungen oder auch Blockaden sind Indizien für die zweite Teamentwicklungsphase, in der die Teammitglieder in ihre Rollen finden und sich abgrenzen. Jetzt kommt es darauf an, den einzelnen Persönlichkeiten ihren individuellen Beitrag bewusst zu machen und gemeinsam Normen und Werte zu definieren. Gelingt das, ist ein nächster wesentlicher Schritt, teamförderliches Verhalten wahrzunehmen und wertzuschätzen, um die positive Entwicklung weiter zu begleiten. Schulleitungen tragen natürlich auch durch ihr eigenes Teamverhalten als Vorbild zum Gelingen der Teamentwicklung bei. Teilen sie ihr Wissen und halten sich verbindlich an Vereinbarungen? Sprechen sie Konflikte offen und lösungsorientiert an? Gehen sie selbst offen und transparent mit eigenen Fehlern um? Ein Team kann gemeinsam Ziele erreichen oder sich herausfordernde Aufgaben erarbeiten, wenn es gelernt hat, vertrauensvoll, offen und verantwortungsbewusst zu agieren sowie das gemeinsame Ergebnis vor die eigenen Bedürfnisse zu stellen. Die Kooperation im Kollegium gehört ebenso wie eine gelebte Feedbackkultur zu den motivierenden, unterrichtswirksamen Faktoren an einer Schule.

Starke Persönlichkeiten gefragt

Für diese Aufgaben braucht unsere Gesellschaft starke Persönlichkeiten in der Schulleitung. Menschen, die bereit sind, sich auf die vielfältigen Herausforderungen einzulassen, die mit den schnellen gesellschaftlichen Veränderungen einhergehen. Damit dies gelingen kann, benötigen Schulleiterinnen und Schulleiter professionelle Angebote zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Dafür sind Investitionen in entsprechende Qualifikationsprogramme notwendig. Denn: Eine Schule zu leiten kann man lernen.

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