Aktuelles

Digital Learning Leadership – Perspektiven für ein Qualifizierungskonzept

Artikel

von Martin Fugmann

Der folgende Beitrag geht der Frage nach, über welche Kompetenzen Digital Learning Leaders (Schulleitungen, Fachvorsitzende, Leitungen schulischer Steuer- und Projektgruppen, schulfachliche Koordinator*innen etc.) verfügen sollten, wenn sie wirksam Unterrichts- und Schulentwicklung gestalten wollen, und wie daran anknüpfend Fortbildungsangebote so konzipiert und gestaltet werden können, dass Führungskräfte die digitale Transformation an ihren Schulen professionell initiieren und begleiten können.

Die Corona-Zeit zeigt sehr eindringlich, dass es uns nach wie vor nicht hinreichend gelingt, dem Ziel der Chancengleichheit und Teilhabe an Bildung für Kinder ungeachtet ihrer sozialen oder ethnischen Herkunft näherzukommen. Die ICILS-Studie 2018 belegt dies eindrücklich und verweist darauf, dass durch Digitalisierung die Kluft eher verstärkt als überbrückt wird (Eickelmann 2020). Durch die Schulschließungen wird überdeutlich sichtbar, dass digitale Technologien allgegenwärtig sind und bleiben werden ­­­­ – jedoch für sich genommen noch keine bessere Schule machen.

Was müsste geschehen, damit wir im formalen Bildungsbereich die Wirkung erzielen, die wir uns alle erhoffen: so viele junge Menschen wie nur möglich aus allen Bevölkerungsschichten so zu bilden und zu erziehen, dass ihnen die Welt offensteht und sie sich verantwortungsvoll in der Gesellschaft bewegen können? Was müsste bei den Menschen geschehen, die Kinder und Jugendliche auf dem Weg durch den formalen Bildungsbereich begleiten, und wie müsste darauf aufbauend Qualifizierung zur Erlangung von Zukunftskompetenzen auf allen Ebenen gedacht werden (Schönstein/Fugmann 2020)?

Führen in der digitalen Transformation: Veränderte Aufgaben, Funktionen und Rollen

Pädagogischen Führungskräften kommt in der digitalen Transformation der Schule eine zentrale Rolle zu, denn Digitalisierung betrifft und beeinflusst nahezu alle Systemelemente. Führungskräfte gestalten die Zukunft ihrer Schulen, integrieren die Digitalisierung in die Schulkultur, begreifen Digitalisierung als Katalysator für eine sich verändernde Unterrichtskultur, verabreden Arbeitsstrukturen, entwickeln und steuern eine Digitalisierungsstrategie im Dialog mit dem Kollegium, mit Schulträgern und anderen Akteuren.

Schulleiter*innen und Schüler*innen sind für Digital Learning Schlüsselfiguren, sie können jedoch die Verantwortung nicht alleine tragen: Neue Aufgaben bedingen neue Funktionen mit geänderten Rollen in der Führungsstruktur der Schule wie z. B. Medienkoordinator*innen oder andere Funktionen auf der mittleren Führungsebene. Wenn Digitalisierung in die fachdidaktische Dimension integriert werden soll, kommt in diesem Zusammenhang auch den Fachvorsitzenden und schulfachlichen Koordinator*innen eine wichtige Rolle zu. Für alle Führungskräfte in der Schule gilt es, ein Grundverständnis für das Zusammenwirken pädagogischer Prozesse und technischer Infrastruktur zu entwickeln und die Digitalisierung in ein gesamtschulisches Wirkungsgefüge einzuordnen. Insofern sind alle Führungskräfte, die Digitalisierungsprozesse in Schule verantworten, „Digital Learning Leaders“ (siehe Fugmann 2020, Digital Learning Leadership).

Seit 2020/21 – seit der Phase der temporären Schulschließungen – befinden sich Schulen in einem disruptiven Veränderungsprozess, der ausgeprägtes agiles Handeln erfordert; Entscheidungen mussten „auf Sicht“ gefällt und kontinuierlich korrigiert und geändert werden. Sozusagen über Nacht wurden Führungskräfte zu Change Agents (Fullan 2014, S. 124), die den Status quo infrage stellen, klare und transparente Kommunikation in alle Richtungen pflegen müssen, deren Risikofreude täglich herausgefordert wird und die Lust auf Innovation entwickeln sollen. Als Digital Learning Leaders (DLL) sollen sie gleichzeitig in der Lage sein, die Umbrüche denken zu können, mit denen sie kulturell, sozial und technologisch in der Krise konfrontiert sind (Rolff 2019, S. 152).

Digital Learning Leaders als Agenten des Wandels

Jörg Dräger und Roman Müller-Eiselt sahen bereits vor Corona in der Digitalisierung wirksame Lösungsansätze für die drängenden Probleme des Schulwesens. Sie nennen insbesondere die stark anwachsende Schülerzahl mit einem nicht zuletzt aufgrund von Migration immer heterogeneren Sprach- und Bildungshintergrund und ein überfordertes Schulsystem mit chronischem Lehrer*innen- und Ressourcenmangel. In Vorträgen, Büchern und Veröffentlichungen stellt Jörg Dräger, der Vorsitzende der Bertelsmann Stiftung, heraus, wie Systeme der künstlichen Intelligenz (KI), Learning Analytics und intelligente Tutorensysteme helfen können, wesentliche Herausforderungen im Schulsystem zu meistern und mehr Teilhabe an Bildung und damit mehr Chancengleichheit sicherzustellen (Dräger/Müller-Eiselt 2017, S. 10 ff.).

Anlässlich der Corona-Pandemie und der damit einhergehenden Herausforderung, Konzepte für das Lernen auf Distanz zu entwickeln, müssen sich Führungskräfte daher zwangsläufig mit diesen neuen Formen des Lernens befassen, damit sie – zusammen mit ihren Kollegien und Schulgemeinschaften – Konzepte entwickeln können, die ihren Schüler*innen auch während potenzieller Schulschließungen fachliches und überfachliches Lernen weiter ermöglichen.

Derzeit verbreitet sich der Einsatz intelligenter tutorieller Systeme insbesondere für den Mathematikunterricht rasant. Noch vor wenigen Monaten befürchteten Lehrkräfte angesichts dieser Angebote, dass sie in ihren Rollen als Designer*innen der Lernumgebungen überflüssig gemacht werden; im Moment stellen die größtenteils kommerziellen Angebote den Strohhalm dar, an den sich Lehrkräfte und Elternhäuser klammern.

Im o. g. Kontext sind Digital Learning Leaders besonders herausgefordert: Sie überprüfen und entwickeln ihre eigenen Haltungen zu digital gestütztem Lernen und erkennen, dass sich die Schule in einer Phase des disruptiven Wandels befindet und sie in dem agilen Prozess, der von vielen Widerständen und Ängsten begleitet wird, die Rolle der zentralen Change Agents einnehmen (Fullan 2014, S. 124). Corona stellt den Status quo infrage, über Nacht sind Digital Learning Leaders selbst zu Lernenden geworden, sie bauen Vertrauen durch klare und transparente Kommunikation auf, sind zwangsläufig risikofreudig und innovativ.

DLL sollten in der Lage sein, die Umbrüche gestalten zu können, mit denen wir derzeit kulturell, sozial und technologisch konfrontiert sind (Rolff 2019, S. 152). Scharmer spricht vom „Erneuern von der Zukunft her“ (Scharmer 2007, S. 41 ff.), die allerdings noch so unbestimmt ist, dass DLL schulische Biotope schaffen müssen, die Zukunftsbilder selbst kreieren können. Es ist anzunehmen, dass der durch Corona ausgelöste Transformationsprozess der letzten Monate tiefe Spuren hinterlassen wird und dass es umso mehr darauf ankommen wird, aus der Zukunft heraus zu denken, um so die Gegenwart zu gestalten.

Digitalität und Personalisierung des Lernens

Bereits 1988 hat der amerikanische Science-Fiction-Autor Isaac Asimov formuliert, welches pädagogische Potenzial digitale Systeme entfalten können, wenn man das Ziel verfolgt, die Lernausgangslage von Schüler*innen zum Ausgangspunkt aller Bemühungen zu machen:

„… Nowadays, what people call learning is forced on you and everyone is forced to learn the same thing on the same day at the same speed in class. And everyone is different. For some it goes too fast, for some too slow, for some in the wrong direction. But give them a chance in addition to school – I don’t say we abolish school, but in addition to school – to follow up their own bent from the start … “ (Isaac Asimov, Interview with Bill Moyers, PBS, 1988, https://www.datasociety.net/pubs/ecl/PersonalizedLearning_primer_ 2016.pdf).

Hinter den Thesen steht die Überzeugung, dass jeder Mensch einzigartig ist und Gestaltungsmacht über sein eigenes Leben haben will, Bildungssysteme jedoch von starren Inhalten und Zeitplänen bestimmt sind und es daher gilt, die Erfahrungen der Lernenden als maßgeblichen Ausgangspunkt aller Bemühungen zu begreifen (Holmes u. a. 2018, S. 8).

Längst herrscht Konsens darüber, dass die Lernkultur der Schule nicht mehr ausschließlich auf Wissenserwerb im Frontalunterricht fokussiert, sondern einen Mix (Hilben Meyer spricht von „Mischwald“) von Lehr- und Lernkonzepten anbietet: inhaltlichen Fachunterricht, Projektunterricht, digitale, selbstgesteuerte Arbeit, Coaching und flexible Lernzeit … (s. Meyer/Junghans 2019). Dies gilt für das Lernen in Präsenz ebenso wie für das Lernen in Distanz: Beide Formen erfordern die Verständigung auf eine personalisierte Lern- und Unterrichtskultur, die darauf abzielt, mit anspruchsvollen, kompetenzorientierten Lernsettings auch im Distanzlernen die Neugier, Fantasie und Kreativität zu fördern, die Kinder brauchen, wenn sie in der digitalisierten Welt zu lebenslang Lernenden werden sollen.

Lernmanagementsysteme (im Folgenden „LMS“) erweitern das Spektrum digital gestützter Pädagogik beträchtlich und sind für das Lernen auf Distanz von essenzieller Bedeutung. Die Auswahl des „richtigen“ LMS birgt Potenziale für personalisiertes Lernen in Distanz und in Präsenz, wenn sich die Systeme an pädagogischen Überzeugungen orientieren und gleichzeitig das Potenzial, das digitale Medien in diesen Kontexten haben, ausschöpfen:

  1. LMS sind geeignet, einheitliche Tableaus für Unterrichtsentwicklung zur Verfügung zu stellen; damit haben sie Einfluss auf die Schulkultur insgesamt und bilden die Voraussetzung für die Kooperation in professionellen Lerngemeinschaften und Teams, da sie die Vernetzung im Kollegium digital unterstützen (Baumgartner u. a. 2002).
  2. Geeignete LMS unterstützen Kolleg*innen bei der täglichen Unterrichtsvor- und -nachbereitung und ermöglichen die Schaffung effizienterer Arbeitsstrukturen. Damit leisten LMS wichtige Beiträge zur Arbeitszufriedenheit in einer guten Schule (Baumgartner u. a. 2002).
  3. Aus der Perspektive des Kollegiums sollte das Lernmanagementsystem den Umgang mit Heterogenität und die damit verbundene Personalisierung des Lernens nicht nur ermöglichen, sondern unterstützen und effizienter gestalten. Beim Design der Plattform sollte davon ausgegangen werden, dass Lehrer*innen die Lernumgebung auch digital gestalten und das Design der Lernarrangements selbst entwickeln können. Gleichzeitig sollte das System selbstbestimmtes und selbstreguliertes Lernen ermöglichen und fördern (Fugmann 2017, S. 20). Damit wären auch wichtige Voraussetzungen für gelingendes Lehren und Lernen auf Distanz geschaffen.

Die Auswahl des richtigen Systems gemeinsam mit dem Kollegium stellt für alle Digital Learning Leaders in der Schule eine große Herausforderung dar und erfordert ein gut abgestimmtes Vorgehen. Alle Digital Learning Leaders begreifen gemeinsam die flächendeckende Einführung eines LMS für die Schule als einen Prozess des Wandels, in dessen Verlauf das Gesamtgefüge der Zusammenarbeit und des Lernens einem tiefgreifenden Wandel unterworfen wird, an dessen Ende neue Lernpartnerschaften zwischen Lehrkräften und Schüler*innen entstehen, die das Lernen vertiefen (Fugmann 2020).

Betrachtet man die Landkarte der Bundesländer, muss man feststellen, dass es den Verantwortlichen bislang noch nicht hinreichend gelungen ist, Systeme selbst zu entwickeln oder den Schulen flächendeckend zur Verfügung zu stellen, die personalisiertes Lernen mit digitalen Medien nachhaltig ermöglichen. Der Fokus liegt mehr auf Content als auf Learning. Management im Sinne des Abbildens und Steuerns von Lernprozessen spielt eher eine untergeordnete Rolle.

Die hierarchische Architektur vieler Plattformen steht geradezu im Widerspruch zur Philosophie von Digitalisierung, in der Kollaboration im Sinne von Ko-Kreation statt hierarchischem Content Management und die Gestaltung personalisierter Lernwelten in den Fokus gerückt werden.

Digital gestützte Kommunikation und Kollaboration als Führungsaufgabe

Die Auswirkungen von Digitalisierung auf die Organisation Schule sind bisher nicht systematisch untersucht worden (Schiefner-Rohs 2019, S. 1412). Fest steht, dass die Anforderungen an schulische Kommunikation und transparente Gestaltung von Entscheidungsprozessen nicht erst seit Corona exponentiell gestiegen sind. Eltern reklamieren Information über ihre Kinder über die Elternsprechtage hinaus, die schulischen Mitwirkungsgremien geben sich längst nicht mehr mit den Informationsketten zufrieden, wie sie in den Schulverwaltungsprozessen angelegt sind. Informationen werden in Echtzeit kommuniziert, Social Media, Foren, Blogs und Chats sind aus der Kommunikation des 21. Jahrhunderts nicht wegzudenken. Ereignisse innerhalb der Schule sprechen sich auf Facebook, WhatsApp und Messenger-Diensten oft schneller herum, als sie zum*zur Schulleiter*in durchdringen.

Change-Management gelingt dort gut, wo wir die Akteur*innen mitnehmen, und das bedeutet, dass wir auch auf Augenhöhe miteinander kommunizieren müssen. Mit den Schulschließungen haben Lehrkräfte über Nacht erkennen müssen, dass Kommunikation in der digitalisierten Schule mehr ist, als dass der Vertretungsplan online gestellt wird und die Materialien, die bislang in Ordnern vor sich hin staubten, digitalisiert werden. Kommunikation, Diskussion und Konsensfindung außerhalb von Teamsitzungen in Shared Documents, Foren, Chats und das Kommunizieren auf Wikis im nicht hierarchischen Raum werden helfen, die Arbeit professioneller Lerngemeinschaften wirksamer als bisher zu gestalten. Derzeit erleben wir, wie Videokonferenzen reale Teammeetings ersetzen müssen, und wir staunen, dass es auch im virtuellen Raum möglich ist, informierte Diskussionen zu führen und Konzepte zu entwickeln (Fugmann 2020).

Über welche Kompetenzen sollten Digital Learning Leaders verfügen?

Ziel jeder DLL-Qualifizierung sollte es sein, grundlegendes Führungswissen zu vermitteln und somit die Teilnehmenden zu befähigen, die Digitalisierung an der eigenen Schule mit Fokus auf Schul- und Unterrichtsentwicklung anzustoßen und umzusetzen.

Die Qualifizierung spricht nicht nur die Person des Schulleiters, der Schulleiterin an, sondern betrifft auch die Delegation von Aufgaben, Verantwortung, Ressourcen und Risiken auf z. B. Stellvertreter*innen, Abteilungs-, Stufen- und didaktische Leiter*innen, Fachkonferenzvorsitzende, Leitungen von Digital-AGs etc.). Kleinere Systeme (insbesondere Grund- und Förderschulen) könnten sich zu zunächst informellen Verbünden zusammenschließen und über die eigene Schule hinaus Delegationen vereinbaren.

Im internationalen Umfeld greifen Fortbildungskonzepte im Bereich Digital Learning Leadership auf die ISTE-Standards zurück, die Kompetenzen für Education Leaders in einem international anerkannten Framework explizieren (ISTE 2018 – International Society for Technology in Education: https:/ / www.iste.org/standards). Von einer Führungskraft wird dort erwartet, dass sie sich als Advocate of Citizenship and Equity, Connected Learner, Visionary Planner, Empowering Leader und System Designer versteht und über entsprechende Kompetenzen verfügt.

Für die Qualifizierung schulischer Führungskräfte auf allen Ebenen ließe sich der Bereich Digitalität im Sinne der ISTE-Standards in alle bestehenden Fortbildungsformate integrieren. Damit könnte ein „Zopf“ (Schönstein/Fugmann 2020) geflochten werden, in dem die nachstehenden Dimensionen miteinander verflochten werden: Digital Learning Leaders als Agenten des Wandels, Macht-, Fach- und Prozessmoderator*innen (Gerick/Eickelmann 2019).

Die Fortbildungsangebote könnten sich an den folgenden, modular aufgebauten Inhaltsbereichen orientieren:

  • Führungsstrategien in Zeiten des disruptiven Wandels (Agenten des Wandels, Gestalter der Schule der Zukunft, „Connected, lifelong learner“ [ISTE])
  • Integration digitaler Instrumente in den Fachunterricht – („System Designer“ [ISTE])
  • regionale Schulentwicklung (durch digital gestütztes personalisiertes Lernen Teilhabe fördern – „Advocate of Citizenship and Equity“, „Connected, Life Long learner” [ISTE])
  • Personal- und Organisationsentwicklung (Nutzung von Kommunikationsinstrumenten und -plattformen zur Netzwerkarbeit – „Empowering Leader“ [ISTE])

Ein Blick in die Zukunft (2025): Die Qualifizierung von DLL zeigt Wirkung

Digital Learning Leaders sind in allen Aspekten der Schulentwicklung gefragt: Als Agent*innen des Wandels entwickeln und verantworten sie Leitbilder, Visionen, Zukunftskonzepte, schaffen Verbindlichkeit, übersetzen Bildungsziele und Bildungsstandards und stellen Governance-Fragen. Das Team der Digital Learning Leaders steuert Unterrichtsentwicklung hin zu einer personalisierten Lernkultur entlang der Potenziale von Plattformen und geeigneten didaktischen Modellen, die das Lernen verbessern und vertiefen. Digital Learning Leaders sind in professionellen Lerngemeinschaften in- und außerhalb der Schule vernetzt und nutzen digitale Medien zur eigenen Professionalisierung und zur Entwicklung ihrer Schule.

Digital Learning Leaders sind Impulsgeber*innen, Visionär*innen, Beziehungsgestalter*innen, Projektsteuerer*innen und Kommunikator*innen

Digital Learning Leaders können sich auf eine funktionierende Verantwortungsgemeinschaft von Bund, Ländern und Kommunen verlassen. Fortbildung ist synchronisiert mit Personal-, Unterrichts-, Organisations- und Technologieentwicklung auf allen Ebenen – damit kann Fortbildung unmittelbar in den Systemen wirksam werden.

Digital Learning Leaders auf allen Führungsebenen haben, um die komplexen Aufgaben verantwortungsvoll bewältigen zu können, sowohl Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume als auch Mandate, die sie zum Handeln ermächtigen. Mit Digitalisierung einhergehende veränderte Führungsstrukturen sind neu verhandelt und justiert worden.

Fazit

Digital Learning Leaders sind Impulsgeber*innen, Visionär*innen, Beziehungsgestalter*innen, Projektsteuerer*innen und Kommunikator*innen. Sie motivieren und begleiten ihre Kollegien auf dem Weg der Integration neuer Technologien in die pädagogischen Unterrichtskonzepte, schaffen Modelle für neues Lernen und formen gleichzeitig die Bedingungen, unter denen Lernen in der Schule des 21. Jahrhunderts zukunftsorientiert gelingen kann (Schönstein/Fugmann 2020).

Dieser Text ist in „SchulVerwaltung NRW. Fachzeitschrift für Schulentwicklung und Schulmanagement“ 6/2022 erschienen. Der Link zum Abo: https://shop.wolterskluwer-online.de/bildungswesen-schulrecht-kitarecht/08254572/